從單機版點餐管理軟件，到局域網(wǎng)上多種設備協(xié)同的一個輕量級ERP，再到大型連鎖ERP系統(tǒng)，傳統(tǒng)ERP經歷了一系列變化過程，但一直沒有突破局域網(wǎng)。但隨著O2O發(fā)展，最開始團購需要在網(wǎng)站后臺驗券核銷，必須聯(lián)網(wǎng)。再往后，隨著外賣普及，網(wǎng)上訂單更多，商家也逐漸接受在網(wǎng)上管理訂單和鏈接后臺系統(tǒng)，突破局域網(wǎng)的SaaS模式也基本完成市場教育工作。
餐飲SaaS軟件通過云端技術進行數(shù)據(jù)和服務的響應，幫助商家實現(xiàn)點餐、收銀、買單甚至掃碼點餐、會員營銷、進銷存實時管理等前后端實時在線功能。SaaS軟件比傳統(tǒng)ERP服務軟件在試用成本及C端流量對接上，都具有明顯優(yōu)勢。而且在運維方面，餐飲SaaS總體成本投入遠遠低于傳統(tǒng)軟件。
但目前市場上少有前后端兼具的餐飲SaaS服務商，大多數(shù)品牌都是從其中某個單點切入，雖然可能向其他環(huán)節(jié)擴展，但強項還是在最初切入的那個單點。由于功能受限，可服務的客群消費能力有限，如今的餐飲SaaS服務商們基本沒有實現(xiàn)盈利的，大都過得并不容易。于是，有些品牌開始探索除產品之外的盈利途徑，比如供應鏈金融，但依然收效甚微。
一、餐飲SaaS難盈利
1、主要客戶為小門店，生命周期短且無忠誠度
因為傳統(tǒng)的ERP廠商已經占據(jù)著大的連鎖企業(yè)，留給SaaS服務商大都是小門店。這些門店生存周期很短。再加上由于餐飲信息化產品高度同質化，服務商的產品很容易被替換。因此有不少餐飲服務商可能搶占了很大的市場。但是過一段時間之后，客戶要么死了，要么被挖角了，留存客戶較少，且獲客成本極高。
2、開辟連鎖客戶心有余力不足
因為小客戶的生命周期短及忠誠度不夠，因此很多SaaS服務商也在努力開拓連鎖客戶。
但實際上，連鎖客戶的需求和SaaS的功能天然存在矛盾。餐飲業(yè)態(tài)復雜，每家連鎖客戶都有不同的需求，但SaaS產品都在云端，功能簡單，要滿足連鎖客戶的餐飲，就得把SaaS做得特別復雜。
這就會造成產品體驗差，線下培訓也跟著復雜起來，不僅會拖慢服務商的開辟市場的速度；而且，做完連鎖客戶，系統(tǒng)的復雜度上來之后，對于小店來說，學習成本就會提高，因為小店不需要那么多功能，最終可能造成小店也選擇拋棄系統(tǒng)的局面。
因此，餐飲SaaS現(xiàn)狀就是產品并沒有戳到小用戶的痛點，又無力服務連鎖客戶，因此少有盈利。大家靠資本的錢養(yǎng)著去開拓市場，搶下來的市場又很容易就被競爭對手奪走。
二、供應鏈金融在較長時間內走不通
目前數(shù)家SaaS服務商都試水金融，紛紛與金融公司合作探索供應鏈金融業(yè)務。甚至也有業(yè)內人士表示，做收銀的餐飲服務商最后大都會布局這塊業(yè)務。目前來看，供應鏈金融業(yè)務有兩種模式：一是通過對餐企跟上游原材料采購企業(yè)的賬期進行管理，向餐飲企業(yè)提供食材采購環(huán)節(jié)的融資服務。比如筷來財。另一種是幫助餐企擴展業(yè)務的小額貸款業(yè)務。比如3月初對外開放的美團小貸。
1、餐飲服務商在金融層面有如下幾個盈利點：
①與支付寶、微信合作，在流水中獲取支付傭金；②餐企會有收單需求，餐飲服務商給餐企做的收單業(yè)務中，也會沉淀一筆資金。③POS上沉淀的消費者在餐廳消費的數(shù)據(jù)，未來能夠在第三方給餐廳做風控和信用評估的時候，提供真實的數(shù)據(jù)支撐。④餐飲服務商如果有供應鏈的產品，也會積累下真實的供應商數(shù)據(jù)，這樣也就有了擴展供應鏈金融業(yè)務的可能。
除了這些盈利點，餐飲服務商擴展供應鏈金融業(yè)務，亦可以基于數(shù)據(jù)講出更多故事，并因此很好的放大公司估值。
2、數(shù)據(jù)不夠，金融機構沒有準備好
①目前線下的IP化和數(shù)據(jù)都不夠。餐飲服務商做金融業(yè)務的前提是要積累足夠的可用數(shù)據(jù)。但以客如云為例，其今年實現(xiàn)了線上200億元流水的目標，相比于整個餐飲4萬億元的規(guī)模來說，占比也還很小。鑒于天財商龍已是線上交易流水較大的公司，其他服務商則更少。
②后端的金融公司也沒有準備好。餐飲行業(yè)是一個沒有規(guī)模數(shù)據(jù)流量的行業(yè)。銀行等金融機構針對餐飲行業(yè)目前也沒有特別成熟的產品。
同時，如果餐飲服務商做供應鏈金融，盈利點就在于資金的運作效率，而不在于產品本身，這樣以來，一定程度上也削弱團隊對產品和客戶業(yè)務的敏感性和研究能力。而供應鏈金融發(fā)展的基礎恰恰卻是足夠好的產品。只有足夠好的產品才能帶來客戶市場份額的增長，積累足夠多的客戶數(shù)據(jù)之后，供應鏈金融才能順理成章。所以說現(xiàn)階段，SaaS服務商還是應該將更多精力放在產品本身。
三、做大平臺的愿景很好，就看你能不能熬
做平臺的基本邏輯就是在積累足夠多的B端商戶之后，深入產業(yè)鏈，作為平臺對接商家和人財務客等各方面的供應商，這樣以來，不僅可以給商家提供更加垂直的全方位服務，也讓可以讓供應商得到切實的利益。
一方面，供應商不用費力氣去找合適的商家資源。另一方面B端商戶還可以從供應商那里得到高質的低價商品，同時，平臺也可以從中得到一部分信息的利潤分成，這樣就達到三贏的狀態(tài)。
但這種三贏局面實現(xiàn)的前提是需要足夠多的質量還不錯的B端商戶。這也是大多數(shù)餐飲服務商大規(guī)模攻城略地的原因。但現(xiàn)實情況是，餐飲SaaS代表性企業(yè)美味不用等的客戶數(shù)是6萬，客如云2萬多，其他SaaS商也大概是這個水平。
而且餐飲SaaS服務商所擁有的B端商戶多是中小商戶，死亡率很高，因此導致數(shù)據(jù)會更有水份。再加上傳統(tǒng)ERP服務商本身已經占據(jù)質量較高的連鎖客戶，這些優(yōu)質B端連鎖商戶，會因為替換成本及SaaS產品功能簡單、穩(wěn)定性差等原因拒絕餐飲SaaS。目前來看對于餐飲SaaS來說，積累足夠優(yōu)質的B端商戶需要較長時間，畢竟傳統(tǒng)ERP服務商天財商龍用了近20年才積累下10萬數(shù)據(jù)，但很可能很多餐飲SaaS服務商沒命熬到實現(xiàn)自己的平臺夢。
四、未來機會可能是聚焦細分行業(yè)，或者做小區(qū)域的壟斷
本網(wǎng)認為，餐飲SaaS最好的機會要不就是聚焦細分行業(yè)，比如只做火鍋行業(yè)的SaaS，要不就是做到小范圍的地域性壟斷。
因為現(xiàn)在餐飲服務商行業(yè)存在普遍虛報商家數(shù)據(jù)的狀況，比如聲稱自己有7-8萬的商戶數(shù)的服務商，實際上可能只有1-2萬的商家。而且這些商家還分布在全國各地，餐飲SaaS拿下的那些分散的商戶，無法形成有效的規(guī)模數(shù)據(jù)分析，頂多就是起到了教育市場的作用。但如果真的能夠在一個小的區(qū)域范圍內，獲得足夠多的B端商家，達到區(qū)域性的壟斷，那數(shù)據(jù)和市場的意義就大多了。
因為做到單業(yè)態(tài)或者某個區(qū)域的壟斷之后，積累的數(shù)據(jù)會因為更細分和集中而更有效，隨著餐飲服務商的話語權加大，不管是供應鏈金融還是、平臺的規(guī)劃也就有了實施的可能。最后不管走哪個方向，等站穩(wěn)腳跟后，再從細分行業(yè)擴展到全行業(yè)，從小地域擴展向全國都是可行之路。
但現(xiàn)在的SaaS大都是針對大行業(yè)提供標準化產品，而且在資本的挾裹下，拼命占市場，拼數(shù)據(jù)。因此，不管是聚焦某個細分行業(yè)，還是聚焦小區(qū)域對現(xiàn)有的SaaS服務商來說都并非易事。
