多年以來，百貨行業(yè)一直是國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)入門檻相對(duì)較低的行業(yè)。由于我國(guó)沒有類似日本那樣的“大店法”或英美等國(guó)嚴(yán)格的城市規(guī)劃，形成了過度擴(kuò)張。從近幾年的發(fā)展情況看，多數(shù)城市的百貨零售企業(yè)建設(shè)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了居民實(shí)際購(gòu)買力的增長(zhǎng)水平。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在大中城市，營(yíng)業(yè)面積2萬平方米以上的大型百貨店由1992年的98家擴(kuò)大到2006年的1000家以上。即使從1996年起一些大百貨店開始倒閉，仍然有許多百貨店繼續(xù)新建或擴(kuò)建。這種飽和狀態(tài)必然造成競(jìng)爭(zhēng)過度激烈。結(jié)果是同一區(qū)域內(nèi)大型零售業(yè)、商店只能競(jìng)相打出降價(jià)牌，把利潤(rùn)降到最低限度，激烈的價(jià)格戰(zhàn)大大降低了企業(yè)盈利水平。
 

雖然百貨業(yè)長(zhǎng)期以來占據(jù)著我國(guó)零售業(yè)的主導(dǎo)地位，但由于市場(chǎng)體系的欠缺和諸多體制上的障礙，便我國(guó)百貨業(yè)未能實(shí)現(xiàn)有效的集中，而企業(yè)自有資本薄弱、技術(shù)能力不足又從主觀上限制著百貨企業(yè)的自我擴(kuò)張。世界上最大的零售商沃爾瑪2006年全球銷售額達(dá)3511.39億美元，我國(guó)的商業(yè)零售業(yè)的老大上海百聯(lián)集團(tuán)同年的營(yíng)業(yè)額僅為720.7億人民幣。規(guī)模劣勢(shì)使我國(guó)零售企業(yè)在當(dāng)前和未來的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)中處于極為不利的地位。同時(shí)，由于行業(yè)過于分散，許多百貨企業(yè)長(zhǎng)期低效運(yùn)行，消耗資源，使本己微薄的行業(yè)利潤(rùn)進(jìn)一步被稀釋。值得注意的是，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大并不等同于單店面積的擴(kuò)張。零售企業(yè)直接面對(duì)消費(fèi)者，其單店面積要受商圈內(nèi)購(gòu)買力水平的制約，不宜過大?，F(xiàn)階段許多大型百貨店對(duì)規(guī)模發(fā)展的認(rèn)識(shí)還停留在擴(kuò)大營(yíng)業(yè)面積的層次上，致使百貨店越蓋越大，越蓋越豪華?，F(xiàn)在許多大城市己經(jīng)出現(xiàn)了“城中心”的格局，原來的“城中心”出現(xiàn)了“虛真空”現(xiàn)象，相當(dāng)多的顧客分布在郊區(qū)或新的物業(yè)區(qū)。這種不顧人口變化、消費(fèi)者購(gòu)買力、交通條件以及企業(yè)自身能力制約的盲目擴(kuò)張行為，極易造成盈利水平的下降。實(shí)踐證明，在購(gòu)買力一定的情況下，如果經(jīng)營(yíng)規(guī)模超過了一定的度，就難以取得有效的規(guī)模效益，就會(huì)出現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益遞減的狀況。
 

盡管不斷新建或擴(kuò)建大型百貨店，但對(duì)經(jīng)營(yíng)百貨公司最重要的經(jīng)營(yíng)理念與管理技術(shù)卻一直在原地踏步，頂多是在擴(kuò)大面積、升級(jí)裝修上做作文章。從目前情況看，大中型百貨店千店一面，定位雷同，忽視了自身特色，商品種類、檔次、柜臺(tái)陳列差異不大，呈現(xiàn)大而全的格局。管理方面大多沿用進(jìn)銷一體、兩極管理三級(jí)核算的傳統(tǒng)管理模式，不僅管理成本高、效率底，而且漏洞大、利潤(rùn)流失大。技術(shù)方面，大多數(shù)百貨店配送技術(shù)、信息管理技術(shù)落后，極少百貨店建立POS、條形碼技術(shù)及后臺(tái)電腦分析系統(tǒng)，無法做到對(duì)企業(yè)的物流和資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，無法有效控制商品庫(kù)存和營(yíng)運(yùn)成本。有的百貨店即使建立了POS系統(tǒng)也只是起到收銀的作用。至于電子商務(wù)，雖然有越來越多的百貨店開發(fā)，但大多數(shù)百貨店的網(wǎng)站里沒有實(shí)質(zhì)的電子商務(wù)內(nèi)容，無法進(jìn)行電子購(gòu)物。
 

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的收入彈性原理，不同商品的收入彈性不同，在同樣的收入變動(dòng)之下，各種商品市場(chǎng)的成長(zhǎng)性也不同。一般地，奢侈品的收入彈性大于1，當(dāng)居民收入增加時(shí)，這部分商品的需求增長(zhǎng)速度較快，市場(chǎng)快速擴(kuò)張；必需品的收入彈性小于1，當(dāng)居民收入增長(zhǎng)時(shí)，這種商品的市場(chǎng)需求則緩慢擴(kuò)張。90年代初期，我國(guó)居民的主要奢侈品集中在家用電器、照相機(jī)等家庭消費(fèi)品上，這類商品是百貨百貨店經(jīng)營(yíng)的主要項(xiàng)目。但是，隨著收入水平的提高，這類商品己經(jīng)成為城市家庭的必需品，而新的奢侈品如電腦、住房、保健品、汽車、通訊、高檔娛樂項(xiàng)目卻不在或少在百貨店的商品結(jié)構(gòu)之列。百貨店的商品結(jié)構(gòu)對(duì)高增長(zhǎng)行業(yè)的偏離，是百貨店效率下降的重要原因。
 

1.5經(jīng)營(yíng)特色匱乏，盲目?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)
 

對(duì)于大部分國(guó)內(nèi)零售商來說，經(jīng)營(yíng)布局、經(jīng)營(yíng)商品種類、檔次甚至服務(wù)水平都極其相似，經(jīng)營(yíng)缺乏特色。在此狀態(tài)下，為了帶動(dòng)人氣，促進(jìn)銷售，各家百貨店最常用的殺手锏就是形形色色的打折活動(dòng)。眾所周知，百貨店是一種相對(duì)古老的零售業(yè)態(tài)，其單店面積通常為1萬——2萬平方米，百貨店對(duì)顧客提供的服務(wù)是比較全面周到的，因此勞動(dòng)成本高，加上百貨業(yè)對(duì)地點(diǎn)的要求、品種的繁多、管理復(fù)雜程度，總成本很難降低，盲目的價(jià)格戰(zhàn)既犧牲了供貨商的利益，又損害了百貨店的形象，同時(shí)也使百貨店的經(jīng)濟(jì)效益日益滑坡。這樣相對(duì)于其他業(yè)態(tài)，百貨業(yè)既無價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又無顯著的經(jīng)營(yíng)特色，根本不能適應(yīng)如今消費(fèi)形態(tài)多元化的時(shí)代。
 

大凡沿襲品種齊全的傳統(tǒng)零售業(yè)，都己舉步維艱。20世紀(jì)90年代末，一些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型百貨公司(如八佰伴、8090等)相繼破產(chǎn)。說到底，一個(gè)核心的問題就是死守傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)態(tài)觀念。國(guó)內(nèi)百貨業(yè)更是如此，經(jīng)營(yíng)方式很少創(chuàng)新，造成競(jìng)爭(zhēng)力不斷下降。在市場(chǎng)定位上，多數(shù)百貨商店定位在年輕白領(lǐng)身上，特色百貨店還不多。沒有專為老年消費(fèi)者服務(wù)的銀發(fā)商廈，為15歲到20歲年輕人服務(wù)的專業(yè)商廈也少的可憐，更沒有孕婦商店、嬰兒商店。在經(jīng)營(yíng)的商品、價(jià)格和促銷渠道方面也缺乏個(gè)性化的戰(zhàn)略組合，不斷加劇了同類型百貨店之間的競(jìng)爭(zhēng)，使路越走越窄，大量企業(yè)開始倒閉。因此，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新已經(jīng)成了百貨業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
 

2.1加快重組，打造“商業(yè)航母”，向規(guī)模經(jīng)營(yíng)、連鎖經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變
 

我國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)必須克服單店經(jīng)營(yíng)、孤軍作戰(zhàn)、勢(shì)單力薄的弊病，由單體經(jīng)營(yíng)向連鎖經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，并通過改組、兼并、聯(lián)合和連鎖經(jīng)營(yíng)，打造商業(yè)“航母”，才能與國(guó)外商業(yè)“巨無霸”抗衡。麥肯錫咨詢公司在一份報(bào)告中預(yù)言：在未來3至5年，中國(guó)零售業(yè)60%的零售市場(chǎng)將由3到5家世界級(jí)的零售巨頭控制，30%的市場(chǎng)將由國(guó)家零售巨頭控制，剩下不到10%的市場(chǎng)零頭則掌握在區(qū)域性零售巨頭手中。從目前沃爾瑪、家樂福、麥德龍等世界級(jí)的商業(yè)“巨無霸”在中國(guó)的發(fā)展勢(shì)頭和表現(xiàn)來看，麥肯錫的預(yù)言絕非危言聳聽，入世以后，中國(guó)零售市場(chǎng)必然面臨重新“洗牌”和座次排序。
 

在超市等各種新興商業(yè)零售業(yè)態(tài)大舉蠶食百貨業(yè)“地盤”的今天，由于店鋪地段、連鎖經(jīng)營(yíng)、采購(gòu)成本、管理方式等因素的影響，與擁有極其豐富的商品品種以及“天天降價(jià)”的倉(cāng)儲(chǔ)式超市相比，已顯得捉襟見肘。因此，百貨業(yè)應(yīng)找出與其他業(yè)態(tài)的差異，重新定位，拋棄傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念，向現(xiàn)代百貨、主題百貨轉(zhuǎn)變，確立“展示現(xiàn)代城市生活”和“勾畫新生活圖景”的新理念，體現(xiàn)現(xiàn)代生活主題?！?
 

傳統(tǒng)零售業(yè)以商品齊全取勝的，大多數(shù)實(shí)行綜合化經(jīng)營(yíng)，這在賣方市場(chǎng)條件下能順利實(shí)現(xiàn)銷售，每種商品都能賺錢。百貨業(yè)進(jìn)入成熟期以后，遇到了來自超級(jí)市場(chǎng)、便利店等新興業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn)，它們大多經(jīng)營(yíng)日常消費(fèi)品，且價(jià)格低廉。而現(xiàn)代百貨業(yè)的高投入、高成本決定了搞廉價(jià)是沒有出路的，因此，百貨業(yè)應(yīng)繞開與它們的正面競(jìng)爭(zhēng)，以城市中高收入階層為目標(biāo)市場(chǎng)，重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)毛利率高、附加值大的中高檔商品，如高檔化妝品、時(shí)裝、時(shí)尚產(chǎn)品等。在明確了商品定位后，百貨商店還應(yīng)該對(duì)顧客進(jìn)行定位。經(jīng)營(yíng)方式的雷同化己使百貨店千店一面，這種無特色的經(jīng)營(yíng)不僅加劇了業(yè)態(tài)內(nèi)的低效率的競(jìng)爭(zhēng)，也拉開了消費(fèi)者與之親近的距離。因此，百貨店應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)選定具體的目標(biāo)顧客群，在購(gòu)物環(huán)境、經(jīng)營(yíng)范圍、營(yíng)銷策略等方面展現(xiàn)各自的個(gè)性，以差異化的經(jīng)營(yíng)策略吸引廣大顧客，進(jìn)行主題經(jīng)營(yíng)，鞏固自己的市場(chǎng)地位。
 

為適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，百貨店要從單純銷售商品的場(chǎng)所，向以消費(fèi)者為中心，提供個(gè)性化需求滿足的現(xiàn)代營(yíng)銷組織轉(zhuǎn)變，并根據(jù)各自不同的特點(diǎn)，拓展百貨業(yè)的功能：一方面百貨業(yè)要對(duì)原來經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品進(jìn)行選擇，保證經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品與商品本身的市場(chǎng)定位相吻合；另一方面要不斷加強(qiáng)服務(wù)功能，提升百貨商店的親和力，良好周到的服務(wù)是百貨業(yè)較超市、便利店等其它業(yè)態(tài)而言的顯在優(yōu)勢(shì)之一。
 

2.5根據(jù)自身的特點(diǎn)和周邊環(huán)境，更新業(yè)態(tài)、改變經(jīng)營(yíng)模式，向動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變
 

變更業(yè)態(tài)可采取如下兩種方式：一是對(duì)大中型百貨店完善功能，建設(shè)成為集購(gòu)物、餐飲、娛樂、休閑、住宿等為一體的綜合性商業(yè)廣場(chǎng)；二是對(duì)大型百貨店發(fā)展成為大購(gòu)物中心，原百貨店成為購(gòu)物中心的核心店。綜合性商業(yè)廣場(chǎng)這種形式近幾年在中國(guó)比較普遍，特別是近幾年新建的百貨百貨店大多朝這個(gè)方向發(fā)展。它的最大的特點(diǎn)就是，在原百