這應該是高福瀾（Greg Foran）第一次在這么多的沃爾瑪人面前亮相—2月16日，沃爾瑪2012年新年準備會議（Year Beginning Meeting，YBM）上，亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲（Scott Price）上臺講話，開頭便是介紹這位新任命的沃爾瑪中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官。
臺下是2500多位從全國各地趕赴北京國家會議中心參加年會的沃爾瑪員工，其中大部分是中高層。沒能來北京參加年會的大多數(shù)普通員工也興致勃勃地聚在電腦屏幕前，通過沃爾瑪的內(nèi)部頻道來見證一年里最盛大的時刻。他們感興趣的，除了公司照例請來捧場的明星，當然還有這位外界知之甚少，將在未來一段時期內(nèi)領導沃爾瑪中國向前走的新“頭頭”。
新年準備會議就像中國人的春節(jié)和歐美人的圣誕一樣，是沃爾瑪的傳統(tǒng)。它的意義類似于出征前的會師，在新年伊始時將分散在各地的沃爾瑪人集結在一起，高層領導向參會代表傳達公司的期望和鼓勵，再由代表們將這股精神的力量傳達到各個門店。
貝思哲必然不會錯過這個向所有沃爾瑪人重申公司文化的最佳舞臺，年會主題也定為“從心開始”。“他在年會上提到最多的就是合規(guī)和誠信。”一位沃爾瑪?shù)昕偨?jīng)理對《環(huán)球企業(yè)家》說。
在去年的高層人事動蕩和“重慶綠色豬肉事件”之后，沃爾瑪中國的公關策略之一是積極地向外界展現(xiàn)自身回歸美國價值觀的姿態(tài)。一是從重慶開始，在門店設立食品安全監(jiān)督辦，現(xiàn)場設點辦公，強調(diào)對誠信的重視。“合規(guī)合法的執(zhí)行要高于業(yè)內(nèi)標準。”一位員工說。同時，也或多或少地向外界傳達這樣的訊息—陳耀昌以利益為導向的激進變革將沃爾瑪中國引上歧途，現(xiàn)在沃爾瑪已懸崖勒馬，回歸正途。
但真的能回到過去嗎？回到那個信奉“天天平價”模式，賣場整潔、清爽的“藍色年代”？
行業(yè)觀點認為，現(xiàn)階段中國的制造業(yè)、物流業(yè)和城市化水平還不足以為“天天平價”的模式提供生根的土壤，比如中國的賣場多位于市區(qū)，量采運輸則難度加大、成本提高。另外，在探索中國人消費特征方面，沃爾瑪與本土零售也存在差距，最體現(xiàn)本土化特色以及拉動客流的鮮食部分長期以來銷售和利潤占比過低就是例證。
沃爾瑪?shù)闹斏饕卜从沉送赓Y零售商在中國的生存環(huán)境正在發(fā)生變化。曾經(jīng)是地方政府座上賓，被以各種優(yōu)惠政策爭相引進的“超國民”待遇逐漸喪失，甚至一旦出現(xiàn)違規(guī)操作，還成為首先被打擊的對象。類似違規(guī)現(xiàn)象在業(yè)界很普遍，沃爾瑪?shù)募倜?ldquo;綠色豬肉”只不過是一個被拎出來的典型。“其他超市里賣的土雞蛋就一定是土雞蛋嗎？”一位業(yè)內(nèi)人士說。
顯然，在此刻，讓沃爾瑪中國更像“沃爾瑪”，而不是繼續(xù)變形為“中國沃爾瑪”，更有意義。自從1995年和1996年家樂福、沃爾瑪、麥德龍先后進入中國市場以來，在很長一段時間內(nèi)，沃爾瑪?shù)恼沟晁俣纫恢甭诩覙犯?。原因是，在國家限制外資零售的情況下，家樂福靠著與地方政府合作，巧妙地擰彎規(guī)則，在中國許多城市快速擴張。同時，它也學會了收取“進場費”等種種適應中國市場特點的所謂本土化方法，這一“家樂福模式”很快被幾乎所有外資零售商效仿，由此也導致從去年以來爆出的多起非合規(guī)化經(jīng)營的丑聞。
而今，不僅是沃爾瑪要從“異化”走上“回歸”之路，對所有跨國公司而言，更重要的是要意識到，中國不應再視為一個獨特市場，而應成為其全球合規(guī)管理體系中的一部分。這也意味著，那些聲稱擁有深厚政府關系、只會無情榨取利潤的華人管理者將被棄用，類似高福瀾這樣的外籍高管將越來越多，這也是跨國公司集中收權的一個證據(jù)。
重建聲譽
為重慶事件追究責任的過程中，沃爾瑪?shù)膬?nèi)部傷疤也被揭開。“為什么重慶最后會發(fā)生這個事情？跟AP（Asset Protection資產(chǎn)保護）部門的監(jiān)督不到位有很大的關系。”一位離職的沃爾瑪管理層對本刊說。
資產(chǎn)保護部是沃爾瑪設立的獨立于營運部門的監(jiān)督體系，職責涵蓋食品安全、稽查、防損、消防、衛(wèi)生、安保等多方面，權限要遠大于普通的安保部門，在沃爾瑪內(nèi)部也享有很高的地位。
“AP在沃爾瑪?shù)慕巧拖裰屑o委，是非常嚴厲和權威的一個部門，監(jiān)督成本、質(zhì)量、賄賂行為等，發(fā)揮的作用非常大，以前每年都有人被它查出違規(guī)最后去坐牢的。”上述人士說。去年陳耀昌還在位時，把資產(chǎn)保護部的總負責人王玉雄被提拔為副總裁，也從側(cè)面凸顯了這個部門的重要性。
但AP體系在利益的驅(qū)使下越來越膨脹和官僚化，與營運部門之間的矛盾也逐漸激烈，兩個部門同流合污，在利益分配不能達成一致時則惡意報復。為了提高毛利，假冒“綠色豬肉”的行為被默許，為了做大業(yè)績，大量未發(fā)生交易的購物卡也被計入銷售額。
“沃爾瑪比較精明的一點是，對于一些違反規(guī)定的東西，不會發(fā)郵件告訴你，讓你自己決定。”該人士說，比如重慶當時假冒綠色豬肉毛利很高，其他店的總經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理沒有明里鼓勵，但實際上哪家店毛利做得好，大家一問就知道是怎么操作的，接下來就學著這樣操作了。
重慶事件發(fā)生后，美國總部派了一行人到全國各個城市的門店了解門店員工的管理，出了一個調(diào)查報告。之后，沃爾瑪決定對AP部門進行整改。
2011年12月16日，王玉雄辭職。各個門店的AP團隊的核心權力也將被新建的合規(guī)小組替代，原AP僅保留安保、消防等基礎工作。合規(guī)小組劃歸在運營部門之下，由門店的常務副總兼任組長，屬于店總經(jīng)理管轄，但向所在地區(qū)的區(qū)域合規(guī)組長匯報。
“以前是AP監(jiān)督、發(fā)現(xiàn)問題，但解決問題和承擔責任的還是營運，現(xiàn)在營運承擔的職責更大了，需要自己去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。”一位店總經(jīng)理說，“AP在團隊中開始產(chǎn)生負面作用，上面很及時地做出了這個決定。”這個由貝思哲一手打造出來的合規(guī)小組在沃爾瑪全球只有中國才有。
同時，人員也被削減。一個門店原本4個AP主管變?yōu)?個，員工數(shù)也減少。這是沃爾瑪節(jié)約成本的一個舉措。外資大賣場剛進入中國的時候，為了防止盜竊，一個店里通常有十多個AP員工，而在美國，往往一個大店才配備一個AP人員。在消費者素質(zhì)提高、防損設備越來越齊全之后，AP人員的裁減已是必然。
這個弱化AP、加強營運權力的做法自然在內(nèi)部引發(fā)了不滿和矛盾。上述店總經(jīng)理認為，雖然現(xiàn)在是運營部門管理，但是上面仍然有專門的合規(guī)部門，設有合規(guī)副總裁，會直接跟總裁匯報。最終也可能在店里專職設一位合規(guī)部門的組長，直接向上面匯報。“目前只是過渡階段。”
積重難返
貝思哲是沃爾瑪文化的堅定擁護者。他在任中國區(qū)臨時總裁兼首席執(zhí)行官的這幾個月里，做得最多的便是到各個門店跟員工交流，向他們講述沃爾瑪?shù)墓适隆?ldquo;在年會上他給我們講了山姆沃爾頓當年挖他到沃爾瑪工作的故事，并且他講的時候是半蹲著的，可以感受到他內(nèi)心對山姆沃爾頓的崇拜。”一位參加今年年會的員工說，會上透露的兩個主要訊息，就是文化和天天平價。“追求卓越、做到最好”這些話語，時隔兩年再被提起，老沃爾瑪人都會被感動。
但現(xiàn)實很殘酷。2011年，沃爾瑪中國區(qū)虧損1.17億美元。這跟沃爾瑪過去兩年快速擴張門店有關，新店短期內(nèi)難以實現(xiàn)盈利。但也有部分門店是開店很多年卻一直虧損，比如重慶地區(qū)的大部分門店，盈利壓力直接導致了關店風波。
“出事后的那兩個月，大多數(shù)門店的銷售下降幅度都很大，沒人給出方向，大家舉棋不定，亞洲總裁也著急了，年底出貨很猛。”一位內(nèi)部人士透露，很多門店為了沖高銷售，紛紛加大團購銷售力度，那時候有條不成文的規(guī)定，業(yè)績不好不予追究，先做大銷售，毛利是次要的。
在這種情況下，要放棄陳耀昌時期的向供應商收取費用、降價促銷以塑造價格形象吸引客流的模式，幾乎不可能。“這是它（沃爾瑪）的凈收入，肯定不會改的，現(xiàn)在看到的運營，還是延續(xù)著ED（陳耀昌）在時的特點”，一些沃爾瑪內(nèi)部人士都表示，時至今日，沃爾瑪“天天平價（Every Day Low Price，EDLP）”的模式在中國仍然行不通。
“買同樣一批東西，在沃爾瑪可能比在家樂福便宜，但是消費者還是會被家樂福的某個價格特別低的商品吸引。這就是中國的老百姓。”在沃爾瑪工作多年的資深零售人士蔡景鐘說。
在賣場有選擇地降價促銷，將盈利集中在供應商的進場費和銷售返點的模式被稱作中、后臺盈利，即家樂福模式。這種模式多年來為人詬病，但在中國卻有充分的存在理由。“中國的制造業(yè)和物流不夠發(fā)達，導致沃爾瑪?shù)腅DLP模式在中國很難行得通。”商泰咨詢公司董事總經(jīng)理馮駿對本刊說。馮曾在家樂福擔任多年管理職位。
沃爾瑪在美國可以通過批量采購將成本壓縮到最低，通過大區(qū)物流中心向周圍3個小時左右車程的門店快速配貨。“這樣的價格已經(jīng)足夠低，不需要促銷了。”馮駿說。中國制造商規(guī)模、資質(zhì)能夠達到量采水平的比較少，還受制于大量存在的代理商，物流成本也居高不下，沃爾瑪“天天平價”的威力無法發(fā)揮。一個例子是，好又多和沃爾瑪?shù)牟少徳?jīng)與同一個供應商簽訂合同，沃爾瑪采購拿到的合同里
臺下是2500多位從全國各地趕赴北京國家會議中心參加年會的沃爾瑪員工，其中大部分是中高層。沒能來北京參加年會的大多數(shù)普通員工也興致勃勃地聚在電腦屏幕前，通過沃爾瑪的內(nèi)部頻道來見證一年里最盛大的時刻。他們感興趣的，除了公司照例請來捧場的明星，當然還有這位外界知之甚少，將在未來一段時期內(nèi)領導沃爾瑪中國向前走的新“頭頭”。
新年準備會議就像中國人的春節(jié)和歐美人的圣誕一樣，是沃爾瑪的傳統(tǒng)。它的意義類似于出征前的會師，在新年伊始時將分散在各地的沃爾瑪人集結在一起，高層領導向參會代表傳達公司的期望和鼓勵，再由代表們將這股精神的力量傳達到各個門店。
貝思哲必然不會錯過這個向所有沃爾瑪人重申公司文化的最佳舞臺，年會主題也定為“從心開始”。“他在年會上提到最多的就是合規(guī)和誠信。”一位沃爾瑪?shù)昕偨?jīng)理對《環(huán)球企業(yè)家》說。
在去年的高層人事動蕩和“重慶綠色豬肉事件”之后，沃爾瑪中國的公關策略之一是積極地向外界展現(xiàn)自身回歸美國價值觀的姿態(tài)。一是從重慶開始，在門店設立食品安全監(jiān)督辦，現(xiàn)場設點辦公，強調(diào)對誠信的重視。“合規(guī)合法的執(zhí)行要高于業(yè)內(nèi)標準。”一位員工說。同時，也或多或少地向外界傳達這樣的訊息—陳耀昌以利益為導向的激進變革將沃爾瑪中國引上歧途，現(xiàn)在沃爾瑪已懸崖勒馬，回歸正途。
但真的能回到過去嗎？回到那個信奉“天天平價”模式，賣場整潔、清爽的“藍色年代”？
行業(yè)觀點認為，現(xiàn)階段中國的制造業(yè)、物流業(yè)和城市化水平還不足以為“天天平價”的模式提供生根的土壤，比如中國的賣場多位于市區(qū)，量采運輸則難度加大、成本提高。另外，在探索中國人消費特征方面，沃爾瑪與本土零售也存在差距，最體現(xiàn)本土化特色以及拉動客流的鮮食部分長期以來銷售和利潤占比過低就是例證。
沃爾瑪?shù)闹斏饕卜从沉送赓Y零售商在中國的生存環(huán)境正在發(fā)生變化。曾經(jīng)是地方政府座上賓，被以各種優(yōu)惠政策爭相引進的“超國民”待遇逐漸喪失，甚至一旦出現(xiàn)違規(guī)操作，還成為首先被打擊的對象。類似違規(guī)現(xiàn)象在業(yè)界很普遍，沃爾瑪?shù)募倜?ldquo;綠色豬肉”只不過是一個被拎出來的典型。“其他超市里賣的土雞蛋就一定是土雞蛋嗎？”一位業(yè)內(nèi)人士說。
顯然，在此刻，讓沃爾瑪中國更像“沃爾瑪”，而不是繼續(xù)變形為“中國沃爾瑪”，更有意義。自從1995年和1996年家樂福、沃爾瑪、麥德龍先后進入中國市場以來，在很長一段時間內(nèi)，沃爾瑪?shù)恼沟晁俣纫恢甭诩覙犯?。原因是，在國家限制外資零售的情況下，家樂福靠著與地方政府合作，巧妙地擰彎規(guī)則，在中國許多城市快速擴張。同時，它也學會了收取“進場費”等種種適應中國市場特點的所謂本土化方法，這一“家樂福模式”很快被幾乎所有外資零售商效仿，由此也導致從去年以來爆出的多起非合規(guī)化經(jīng)營的丑聞。
而今，不僅是沃爾瑪要從“異化”走上“回歸”之路，對所有跨國公司而言，更重要的是要意識到，中國不應再視為一個獨特市場，而應成為其全球合規(guī)管理體系中的一部分。這也意味著，那些聲稱擁有深厚政府關系、只會無情榨取利潤的華人管理者將被棄用，類似高福瀾這樣的外籍高管將越來越多，這也是跨國公司集中收權的一個證據(jù)。
重建聲譽
為重慶事件追究責任的過程中，沃爾瑪?shù)膬?nèi)部傷疤也被揭開。“為什么重慶最后會發(fā)生這個事情？跟AP（Asset Protection資產(chǎn)保護）部門的監(jiān)督不到位有很大的關系。”一位離職的沃爾瑪管理層對本刊說。
資產(chǎn)保護部是沃爾瑪設立的獨立于營運部門的監(jiān)督體系，職責涵蓋食品安全、稽查、防損、消防、衛(wèi)生、安保等多方面，權限要遠大于普通的安保部門，在沃爾瑪內(nèi)部也享有很高的地位。
“AP在沃爾瑪?shù)慕巧拖裰屑o委，是非常嚴厲和權威的一個部門，監(jiān)督成本、質(zhì)量、賄賂行為等，發(fā)揮的作用非常大，以前每年都有人被它查出違規(guī)最后去坐牢的。”上述人士說。去年陳耀昌還在位時，把資產(chǎn)保護部的總負責人王玉雄被提拔為副總裁，也從側(cè)面凸顯了這個部門的重要性。
但AP體系在利益的驅(qū)使下越來越膨脹和官僚化，與營運部門之間的矛盾也逐漸激烈，兩個部門同流合污，在利益分配不能達成一致時則惡意報復。為了提高毛利，假冒“綠色豬肉”的行為被默許，為了做大業(yè)績，大量未發(fā)生交易的購物卡也被計入銷售額。
“沃爾瑪比較精明的一點是，對于一些違反規(guī)定的東西，不會發(fā)郵件告訴你，讓你自己決定。”該人士說，比如重慶當時假冒綠色豬肉毛利很高，其他店的總經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理沒有明里鼓勵，但實際上哪家店毛利做得好，大家一問就知道是怎么操作的，接下來就學著這樣操作了。
重慶事件發(fā)生后，美國總部派了一行人到全國各個城市的門店了解門店員工的管理，出了一個調(diào)查報告。之后，沃爾瑪決定對AP部門進行整改。
2011年12月16日，王玉雄辭職。各個門店的AP團隊的核心權力也將被新建的合規(guī)小組替代，原AP僅保留安保、消防等基礎工作。合規(guī)小組劃歸在運營部門之下，由門店的常務副總兼任組長，屬于店總經(jīng)理管轄，但向所在地區(qū)的區(qū)域合規(guī)組長匯報。
“以前是AP監(jiān)督、發(fā)現(xiàn)問題，但解決問題和承擔責任的還是營運，現(xiàn)在營運承擔的職責更大了，需要自己去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。”一位店總經(jīng)理說，“AP在團隊中開始產(chǎn)生負面作用，上面很及時地做出了這個決定。”這個由貝思哲一手打造出來的合規(guī)小組在沃爾瑪全球只有中國才有。
同時，人員也被削減。一個門店原本4個AP主管變?yōu)?個，員工數(shù)也減少。這是沃爾瑪節(jié)約成本的一個舉措。外資大賣場剛進入中國的時候，為了防止盜竊，一個店里通常有十多個AP員工，而在美國，往往一個大店才配備一個AP人員。在消費者素質(zhì)提高、防損設備越來越齊全之后，AP人員的裁減已是必然。
這個弱化AP、加強營運權力的做法自然在內(nèi)部引發(fā)了不滿和矛盾。上述店總經(jīng)理認為，雖然現(xiàn)在是運營部門管理，但是上面仍然有專門的合規(guī)部門，設有合規(guī)副總裁，會直接跟總裁匯報。最終也可能在店里專職設一位合規(guī)部門的組長，直接向上面匯報。“目前只是過渡階段。”
積重難返
貝思哲是沃爾瑪文化的堅定擁護者。他在任中國區(qū)臨時總裁兼首席執(zhí)行官的這幾個月里，做得最多的便是到各個門店跟員工交流，向他們講述沃爾瑪?shù)墓适隆?ldquo;在年會上他給我們講了山姆沃爾頓當年挖他到沃爾瑪工作的故事，并且他講的時候是半蹲著的，可以感受到他內(nèi)心對山姆沃爾頓的崇拜。”一位參加今年年會的員工說，會上透露的兩個主要訊息，就是文化和天天平價。“追求卓越、做到最好”這些話語，時隔兩年再被提起，老沃爾瑪人都會被感動。
但現(xiàn)實很殘酷。2011年，沃爾瑪中國區(qū)虧損1.17億美元。這跟沃爾瑪過去兩年快速擴張門店有關，新店短期內(nèi)難以實現(xiàn)盈利。但也有部分門店是開店很多年卻一直虧損，比如重慶地區(qū)的大部分門店，盈利壓力直接導致了關店風波。
“出事后的那兩個月，大多數(shù)門店的銷售下降幅度都很大，沒人給出方向，大家舉棋不定，亞洲總裁也著急了，年底出貨很猛。”一位內(nèi)部人士透露，很多門店為了沖高銷售，紛紛加大團購銷售力度，那時候有條不成文的規(guī)定，業(yè)績不好不予追究，先做大銷售，毛利是次要的。
在這種情況下，要放棄陳耀昌時期的向供應商收取費用、降價促銷以塑造價格形象吸引客流的模式，幾乎不可能。“這是它（沃爾瑪）的凈收入，肯定不會改的，現(xiàn)在看到的運營，還是延續(xù)著ED（陳耀昌）在時的特點”，一些沃爾瑪內(nèi)部人士都表示，時至今日，沃爾瑪“天天平價（Every Day Low Price，EDLP）”的模式在中國仍然行不通。
“買同樣一批東西，在沃爾瑪可能比在家樂福便宜，但是消費者還是會被家樂福的某個價格特別低的商品吸引。這就是中國的老百姓。”在沃爾瑪工作多年的資深零售人士蔡景鐘說。
在賣場有選擇地降價促銷，將盈利集中在供應商的進場費和銷售返點的模式被稱作中、后臺盈利，即家樂福模式。這種模式多年來為人詬病，但在中國卻有充分的存在理由。“中國的制造業(yè)和物流不夠發(fā)達，導致沃爾瑪?shù)腅DLP模式在中國很難行得通。”商泰咨詢公司董事總經(jīng)理馮駿對本刊說。馮曾在家樂福擔任多年管理職位。
沃爾瑪在美國可以通過批量采購將成本壓縮到最低，通過大區(qū)物流中心向周圍3個小時左右車程的門店快速配貨。“這樣的價格已經(jīng)足夠低，不需要促銷了。”馮駿說。中國制造商規(guī)模、資質(zhì)能夠達到量采水平的比較少，還受制于大量存在的代理商，物流成本也居高不下，沃爾瑪“天天平價”的威力無法發(fā)揮。一個例子是，好又多和沃爾瑪?shù)牟少徳?jīng)與同一個供應商簽訂合同，沃爾瑪采購拿到的合同里
