◆ 拼豆的Logo就是一只饞貓，盯著滿碗面條，流著口水，像極了晚上的吃貨們。
拼豆夜宵是一家餐飲公司嗎？
當(dāng)80、90后小年輕們晚上坐在電腦或電視前，急需幾道香噴噴的夜宵來滿足咕咕叫的肚子時(shí)，拼豆確實(shí)是一家專做夜宵的餐飲品牌。
但對創(chuàng)始人李哲來說，拼豆并不是一家餐飲公司，按他的話說：“自己壓根就沒想做一家餐飲公司，拼豆從一開始就是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。”
人們知道的是，每晚20:00~凌晨4:00，隨手打開App便可下單選購中意的餐品，在家飽餐一頓；人們不知道的是，拼豆已悄悄劃破了夜晚的限制，漸漸將業(yè)務(wù)延伸到了白晝，在它背后有一個(gè)叫做“夜行俠”的系統(tǒng)，有一套叫做S2B2C的商業(yè)模式。
該模式是以一套名為“夜行俠”的SaaS系統(tǒng)為核心，串聯(lián)行業(yè)上游供應(yīng)商及下游中小門店，為其提供標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程及原材料供應(yīng)鏈、門店運(yùn)營、菜品加工體系、基礎(chǔ)設(shè)施、倉配干線物流等服務(wù)。
它是拼豆歷經(jīng)4年三次轉(zhuǎn)型后的成果。也是因?yàn)檫@套商業(yè)模式，拼豆得以越走越輕，擺脫了連續(xù)兩年虧損，在今年迎來了全面盈利。
讓這個(gè)站在拼豆夜宵背后的男人揭開這些秘密。
注: 李哲承諾文中數(shù)據(jù)無誤，為內(nèi)容真實(shí)性負(fù)責(zé)。本網(wǎng)作客觀真實(shí)記錄，已備份速記錄音。
踏入市場的敲門磚
2014年7月14日凌晨5時(shí)，巴西首都里約熱內(nèi)盧的馬拉卡納體育場內(nèi)，隨著德國隊(duì)年僅22歲的小將馬里奧格策第113分鐘在禁區(qū)用一腳射門洞穿了阿根廷隊(duì)球門，第20屆世界杯在高潮中落下帷幕。
四年一度的足球盛事，讓全世界熱愛這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的人為之瘋狂。他們一個(gè)個(gè)忘卻了時(shí)差的束縛，盡情暢游在足球、啤酒和宵夜的海洋中。
在距離巴塞羅那17000余公里外的北京中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街上，有一家小店正挑燈夜戰(zhàn)。當(dāng)其他商戶已高高掛上了打烊燈籠時(shí)，李哲還在店內(nèi)指揮著眾伙伴炒菜、配送餐品。這家小店名叫拼豆小廚，是拼豆夜宵的前身。
或許因?yàn)槭澜绫年P(guān)系，這家主打外賣宵夜的小館在2014年夏日，生意格外火爆起來。 彼時(shí)，拼豆App每日下載量約1萬次，每晚收到數(shù)百訂單。但后廚每晚只能完成60單，供不應(yīng)求，這愁壞了李哲。
◆據(jù)李哲所說，為保證用戶體驗(yàn)，外賣袋的成本不低。
這家小店，是李哲踏入餐飲業(yè)的第一步。這個(gè)自稱平日對吃并不甚挑剔的北郵計(jì)算機(jī)系研究生，卻始終認(rèn)為餐飲互聯(lián)網(wǎng)化大有可為。“價(jià)值萬億的餐飲市場中似乎沒有一家互聯(lián)網(wǎng)公司，這其中或許蘊(yùn)藏著創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)”。
但是要踏入餐飲業(yè)，必須有塊敲門磚，拼豆小廚便是這塊磚。成立于2013年年底，拼豆小廚以全直營模式踏入市場。李哲也在經(jīng)營它的過程中，漸漸摸索到了餐飲業(yè)背后的邏輯。從采購、加工到配送，初期這家小店的一切經(jīng)營，都需要李哲和創(chuàng)業(yè)伙伴親力親為。
世界杯帶來的夜宵外賣熱潮，讓李哲反思起拼豆小廚的商業(yè)模式。他意識到市場存在機(jī)會(huì)，這條路似乎走對了。然而面對生產(chǎn)力有限的傳統(tǒng)餐飲后廚模式，要想讓企業(yè)走得更輕更快，必須尋求變化。“創(chuàng)業(yè)就像一場中長跑，結(jié)果并不取決于選手開始跑得多塊，而是需要懂得如何做好準(zhǔn)備活動(dòng)，如何在跑步過程中控制呼吸，避免傷病。”
在他眼里，規(guī)模化擴(kuò)張并不是拼豆需要解決的首要問題，重點(diǎn)在于體系的建立。李哲認(rèn)為，當(dāng)拼豆梳理清門店管理體系、品控體系、供應(yīng)鏈管理體系后，公司才能加速跑起來，“擴(kuò)張可以放一放，模式需要先跑通”。
跑通模式就像長骨骼
2015年4月，拼豆小廚在北京已經(jīng)擁有了五家門店，單一門店輻射范圍為8~10公里，為五環(huán)內(nèi)的顧客配送餐飲。這時(shí)的拼豆已經(jīng)運(yùn)營了近兩年，獲得了兩輪融資。攥著錢，李哲決定為較重的全直營餐飲模式抖抖包袱，減減重。
在餐飲服務(wù)鏈條上，他決定先從行業(yè)上游供應(yīng)商處做出調(diào)整。與直營時(shí)需要每日自行購買菜品不同，他瞄上了中央廚房模式。“中央廚房可以批量生產(chǎn)菜品，解決后廚生產(chǎn)力不足的問題。”
菜品在經(jīng)過中央廚房處理后，會(huì)被運(yùn)輸?shù)狡炊剐N的線下門店進(jìn)行二次加熱，裝盒，然后由眾包配送團(tuán)隊(duì)完成最后交付。“此前我們一直讓店員身兼配送員，發(fā)現(xiàn)效率低下，配送一趟來回要2個(gè)小時(shí)。用眾包模式，可以擁有更多兼職或全職的配送人員，按單量計(jì)費(fèi)，成本也不高。”
這一套變革邏輯背后，隱藏著一個(gè)名為“夜行俠”的SaaS系統(tǒng)。該系統(tǒng)打通了供應(yīng)商、中央廚房、分銷平臺、配送眾包之間的協(xié)作鏈條，讓系統(tǒng)內(nèi)的進(jìn)銷存、物流模塊幫助店長進(jìn)行決策。“除App外，拼豆還是最早一批入駐餓了么、美團(tuán)外賣、百度外賣的企業(yè)。與其他商家不同，外賣平臺需要與‘夜行俠’系統(tǒng)進(jìn)行對接，從而將數(shù)據(jù)沉淀到后臺。”
◆放在盒子里的吃食，都是OEM廠提供的半成品在門店加工而成。
“夜行俠”就像一個(gè)交通樞紐，一邊匯總下游門店需求，一邊用數(shù)據(jù)作支持，以集中采購等方式提高對上游供應(yīng)商的議價(jià)權(quán)。“最開始如福成、正大這類一線供應(yīng)商都不抬眼看我們，只得去尋找二三線供應(yīng)商，直到把量做起來后才得到了他們認(rèn)可。”
但這時(shí)，客戶對于餐品口味的消極反饋再一次讓他重新思考商業(yè)模式的變數(shù)。“中央廚房和直營后廚就是蹺蹺板兩端，中央廚房提高了效率，但降低了產(chǎn)品口味；直營后廚雖然產(chǎn)品口味不錯(cuò)，但是產(chǎn)量效率過低。”
拼豆需要再一次做出改變。李哲將中央廚房加工作業(yè)拆分成了三部分：菜品研發(fā)中心、食品原材料加工供應(yīng)鏈及線下門店后廚。與讓中央工廠做菜不同，菜品研發(fā)中心會(huì)將每一道菜標(biāo)準(zhǔn)化，然后將菜品涉及的原材料加工標(biāo)準(zhǔn)發(fā)至上游供應(yīng)鏈定制生產(chǎn)，初加工后的半成品原材料將會(huì)被配送到線下門店精加工以保證菜品的口味。
這次轉(zhuǎn)變，讓拼豆走上了平穩(wěn)運(yùn)營的道路。在2015年12月至2016年10月這段時(shí)間，拼豆共在全國發(fā)展了近15家直營門店，覆蓋北京、上海等城市。
S2B2C模式
如果說將全直營模式轉(zhuǎn)為輕加工模式是拼豆長骨骼的階段，自去年10月至今，拼豆就是在長肌肉。
正打算拓展更多城市時(shí)，拼豆又走到了一個(gè)抉擇的路口。路口左邊是管理型餐飲企業(yè)，以創(chuàng)立更多線下門店為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整合后的業(yè)績增長；右邊是互聯(lián)網(wǎng)輕量化運(yùn)營公司。這一次李哲需要為拼豆下一個(gè)定義：它究竟是家餐飲企業(yè)，還是家互聯(lián)網(wǎng)公司？答案是后者。
“拼豆一定不是餐飲品牌，一是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)基因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)工作人員，二是骨子里我們希望通過技術(shù)和模式創(chuàng)新為餐飲行業(yè)賦能和提高效率。”
若要將拼豆的商業(yè)模式進(jìn)一步精簡，直營模式必須做出改變。在李看來，直營模式除了利潤比加盟略高外，沒有其他有利之處。“線下門店需要和街道、工商等打交道，耗費(fèi)太多時(shí)間和精力。所以拼豆決定逐漸壓縮直營店面數(shù)量，轉(zhuǎn)向加盟和孵化品牌。”
◆拼豆的背后，有一個(gè)叫“夜行俠”的SaaS。
拼豆因?yàn)槠渥陨戆l(fā)展的軌跡，已構(gòu)建起一套圍繞“夜行俠”SaaS系統(tǒng)的運(yùn)營體系。拼豆就是夜行俠的S端，為小B端餐飲外賣商家提供服務(wù)。服務(wù)包括輸出品牌（拼豆已內(nèi)部孵化來一焗、沙和尚兩個(gè)品牌）、流量支持、供應(yīng)鏈、門店運(yùn)營體系、菜品加工體系、基礎(chǔ)設(shè)施、倉配干線物流等。再由小B端商家直接服務(wù)C端顧客，形成一套S2B2C的業(yè)務(wù)閉環(huán)。
“當(dāng)B端商家接入SaaS后，拼豆了解菜品在后廚加工了多長時(shí)間，在哪個(gè)門店加工的，哪個(gè)配送員配送的，往返路程多久，補(bǔ)貨周期多長等等信息。以此為B端客戶提供數(shù)據(jù)支持。”
當(dāng)完成第三次轉(zhuǎn)型后的去年12月，拼豆擺脫了連續(xù)兩年虧損的業(yè)績，開始盈利?，F(xiàn)在，拼豆以每月至少覆蓋三個(gè)城市的速度在擴(kuò)張，每月流水逾1000萬元，預(yù)測今年收入超1億元。
對于未來三年的布局，李哲為公司提出了“1010計(jì)劃”。該計(jì)劃中，拼豆將陸續(xù)在行業(yè)下游開拓1000余家線下門店，同時(shí)孵化出10家外賣餐飲品牌，并幫助線下門店和餐品品牌完成對接，為產(chǎn)業(yè)鏈條賦能。
今天的拼豆坐落在五環(huán)外一棟小別墅里，三樓拐角處靠窗的那間辦公室里，李哲正以15分鐘抽完一根電子煙的節(jié)奏思考著公司未來。
