從幫沃爾瑪做本地化項(xiàng)目開始，曾昭志便一頭扎進(jìn)零售行業(yè)，一晃已經(jīng)在行業(yè)摸爬滾打20年。在這個(gè)過程中，零售市場(chǎng)經(jīng)過數(shù)輪洗牌整合，不過曾昭志和他所創(chuàng)立的科脈技術(shù)，不僅未受影響，反而跟著行業(yè)變革嶄露頭角，迄今服務(wù)了40w+商戶，旗下享錢平臺(tái)日交易筆數(shù)超過600萬筆。曾昭志認(rèn)為訣竅很簡(jiǎn)單，真正找到商戶的痛點(diǎn)，然后低成本地解決掉它。
商戶的痛點(diǎn)顯然因時(shí)而異。“他們一套軟件賣幾十萬元，”2007年，商超系統(tǒng)軟件市場(chǎng)大熱，曾昭志發(fā)現(xiàn)，彼時(shí)市面上軟件要價(jià)不菲，這讓很多中腰部商家望而卻步。而科脈已經(jīng)在盤算著在“大能力、低成本”的普惠理念下，讓商家系統(tǒng)可以迅速產(chǎn)品化。這最終促成了2007年名為“御商”產(chǎn)品的發(fā)布，功夫不負(fù)有心人，這款商超管理系統(tǒng)上市后迅速走俏，成為行業(yè)少數(shù)的“王牌產(chǎn)品”，以至于如今12年過去了，它還有很多忠實(shí)粉絲。
零售市場(chǎng)取得長(zhǎng)久成功并不容易，行業(yè)變革聲浪一波接一波，每邁出一步都很謹(jǐn)慎。不同于以往任何一個(gè)時(shí)期，近些年得益于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展，線上線下一體化成為一致共識(shí)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型迫在眉睫。但是對(duì)于很多零售商來說，相似的一幕再次出現(xiàn)，一是不知道數(shù)字化究竟該如何展開，二是苦于囊中羞澀，無法為轉(zhuǎn)型升級(jí)拿出足夠多的籌碼。
在接受零售老板內(nèi)參專訪時(shí)，科脈技術(shù)創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)曾昭志表示，科脈過去觸達(dá)的一些中腰部傳統(tǒng)零售商，60%以上的人都明白數(shù)字化建設(shè)是大勢(shì)所趨，但大部分都缺乏資金、人才以及有效的組織。在他來看，在下一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的十年到來之際，零售商只有充分借助行業(yè)力量，全面融入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)才能把握發(fā)展新機(jī)。
轉(zhuǎn)型升級(jí)中的零售業(yè)：中臺(tái)在崛起
零售業(yè)正處于轉(zhuǎn)型升級(jí)關(guān)鍵時(shí)期。一方面，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施趨于完善：基于微信支付、支付寶等移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景下，掃碼支付、AR逛店、LBS精準(zhǔn)營(yíng)銷等新鮮玩法和場(chǎng)景層出不窮，傳統(tǒng)零售時(shí)代線上線下不透明、相互對(duì)峙的狀態(tài)成為過去式，消費(fèi)體驗(yàn)極大提升；另一方面，線上線下不同零售商紛紛殺入進(jìn)來，布局到家、到店全渠道業(yè)務(wù)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化階段。
當(dāng)下的零售市場(chǎng)大環(huán)境復(fù)雜多變，渠道和體驗(yàn)的極大豐富，讓消費(fèi)者有充足、靈活的可選擇空間。對(duì)于一些傳統(tǒng)零售商來說，略顯尷尬的一面在于，曾經(jīng)的忠實(shí)用戶不知因何原因就流失掉了。
這種嚴(yán)峻的行業(yè)現(xiàn)狀，在某種程度上也在倒逼著企業(yè)進(jìn)行全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。曾昭志認(rèn)為，零售業(yè)眼下所做的一切轉(zhuǎn)型升級(jí)，都源于消費(fèi)者快速變化。最重要的特征是，消費(fèi)者在線化、年輕化。
對(duì)于商家來說，這并不容易實(shí)現(xiàn)。企業(yè)多年積累下來POS、ERP、財(cái)務(wù)、HR等內(nèi)部系統(tǒng)，相對(duì)封閉且獨(dú)立，系統(tǒng)跟外部C端缺乏連接。即便服務(wù)國(guó)內(nèi)商家20年，曾昭志發(fā)現(xiàn)，很多系統(tǒng)還是都是純線下，尚未與線上場(chǎng)景連接打通。
在曾昭志看來，過去消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，主要做的是消費(fèi)者在線化的工作。但現(xiàn)在已跨步到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是改變TOB端效率，讓B跟C有效連接，而在這之中，中臺(tái)將扮演非常重要的作用。
中臺(tái)概念近些年引發(fā)行業(yè)熱議，以阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭為代表，紛紛調(diào)整組織架構(gòu)，建設(shè)各自中臺(tái)能力。
中臺(tái)思維體現(xiàn)在“大中臺(tái)、小前端”，也即是公司需要一個(gè)大的“中臺(tái)”團(tuán)隊(duì)，提供技術(shù)層面的基礎(chǔ)支持，并將能力標(biāo)準(zhǔn)化輸出給各個(gè)小團(tuán)隊(duì)，為后者創(chuàng)造靈活創(chuàng)新環(huán)境，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源高效整合。
中臺(tái)的一大好處在于相對(duì)靈活。企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須對(duì)現(xiàn)有IT架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行大幅改造。中臺(tái)則能幫助企業(yè)在后臺(tái)ERP等系統(tǒng)不變的基礎(chǔ)上，支持前臺(tái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化做出快速響應(yīng)，以此全面實(shí)現(xiàn)“快速迭代的前臺(tái)-大中臺(tái)-穩(wěn)定后臺(tái)”的數(shù)字化生態(tài)。
中臺(tái)的建設(shè)分為自建、合作第三方兩種方式。對(duì)于一些頭部零售商來說，因?yàn)橘Y金相對(duì)雄厚，有一定技術(shù)團(tuán)隊(duì)，往往選擇自建中臺(tái)能力。而對(duì)于大部分中腰部商家來說，由于缺乏足夠資金投入、有效組織以及缺乏優(yōu)秀IT團(tuán)隊(duì)，往往選擇跟第三方進(jìn)行合作。
對(duì)于二者的區(qū)別，曾昭志認(rèn)為，頭部零售商近些年的中臺(tái)建設(shè)已經(jīng)取得不俗成效，但從整個(gè)行業(yè)來看，即便頭部零售商普遍被貼上“資金雄厚”標(biāo)簽，也面臨著人才匱乏的挑戰(zhàn)。而對(duì)于大部分中腰部商家來說，中臺(tái)建設(shè)相對(duì)落后，更需要借助生態(tài)的力量，打造大能力中臺(tái)，從而幫助商家專注輸出好的服務(wù)、產(chǎn)品，來快速適應(yīng)前端的激烈變化。
科脈中臺(tái)產(chǎn)品雙引擎賦能邏輯
盡管企業(yè)對(duì)于中臺(tái)的應(yīng)用程度有深淺之分，但在數(shù)字化這件事上，有一個(gè)基本共識(shí)，也即完成用戶、商品、場(chǎng)景的數(shù)字化，從而實(shí)現(xiàn)上下游全鏈路打通。
瞄準(zhǔn)賦能零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，科脈在公司成立20周年之際，于11月16日正式發(fā)布中臺(tái)產(chǎn)品——科脈有數(shù)，意在以消費(fèi)者為中心基礎(chǔ)下，幫助商家實(shí)現(xiàn)上下游產(chǎn)業(yè)協(xié)同，增強(qiáng)數(shù)據(jù)處理、發(fā)展業(yè)務(wù)能力，全面融合訂單、商品、會(huì)員、庫存等業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)多渠道觸達(dá)消費(fèi)者。
據(jù)悉，科脈有數(shù)支持“業(yè)務(wù)+數(shù)據(jù)”雙引擎數(shù)據(jù)中臺(tái)，其中業(yè)務(wù)中臺(tái)沉淀了云鼎、御商、智海鯨三款產(chǎn)品的核心業(yè)務(wù)能力，數(shù)據(jù)中臺(tái)通過大數(shù)據(jù)和AI能力，為各種業(yè)務(wù)場(chǎng)景提供智慧化解決方案。據(jù)科脈CTO馮展介紹，科脈有數(shù)業(yè)務(wù)中臺(tái)為數(shù)據(jù)中臺(tái)提供數(shù)據(jù)源，數(shù)據(jù)中臺(tái)經(jīng)過數(shù)據(jù)加工、清洗后反哺業(yè)務(wù)中臺(tái)。
事實(shí)上，科脈的中臺(tái)能力建設(shè)要追溯到2017年。彼時(shí)，科脈明確了搭建大SaaS平臺(tái)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，將商戶能力完全在線化。同年11月，科脈獲得新大陸8000萬元入股，此后雙方在后臺(tái)支付、運(yùn)營(yíng)技術(shù)及前端智能硬件產(chǎn)業(yè)進(jìn)行結(jié)合，完成基于金融行業(yè)的創(chuàng)新型生態(tài)布局。
對(duì)于科脈有數(shù)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，曾昭志似乎信心十足。這來自于過去20年在零售、餐飲的深厚積淀。據(jù)悉，自1999年成立以來，科脈利用云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能和物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，為企業(yè)提供POS-ERP軟件、移動(dòng)支付、全渠道營(yíng)銷及大數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)等數(shù)字化服務(wù)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)超過1000個(gè)，合作商戶40萬+個(gè)。
而在2015年，為了搭建全渠道互聯(lián)網(wǎng)能力，科脈成立全資子公司享多多網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司，打造聚合支付品牌。據(jù)悉，作為智慧門店數(shù)字化改造專家，享多多擁有主板上市公司的支付牌照，也是中國(guó)銀聯(lián)、微信支付、支付寶核心技術(shù)合作伙伴，目前全國(guó)已有超過5萬名合作商戶。
“很多中臺(tái)服務(wù)商是作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者姿態(tài)，對(duì)線下線上的流量缺乏了解，”曾昭志表示，科脈通過20年積淀，對(duì)行業(yè)有足夠多的認(rèn)知，本身有零售、餐飲商戶基礎(chǔ)、有強(qiáng)大技術(shù)支撐，以及組織能力，而這都是科脈有數(shù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。
具體來說，科脈有數(shù)的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)中臺(tái)能力，可以將商家全渠道訂單、商品、庫存、會(huì)員、營(yíng)銷等全面一體化，高度協(xié)同產(chǎn)業(yè)上下游多套系統(tǒng)業(yè)務(wù)；流量層面，聚合線上平臺(tái)、社交圈、商圈、門店、跨界合作等豐富流量觸點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)生態(tài)流量連接與互通；數(shù)據(jù)層面，可以將會(huì)員行為數(shù)據(jù)、全平臺(tái)銷售數(shù)據(jù)、庫存等進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)營(yíng)銷數(shù)據(jù)；此外，也可以幫助企業(yè)快速開發(fā)個(gè)性化的前端應(yīng)用，以進(jìn)行快速迭代。
曾昭志篤定，未來零售消費(fèi)者需求為中心，是一體化運(yùn)營(yíng)，數(shù)字化、智能化時(shí)代，商家要擁抱數(shù)字化時(shí)代，打破數(shù)字孤島，建立以大數(shù)據(jù)為連接的中心，在生產(chǎn)流動(dòng)多個(gè)環(huán)節(jié)，降低成本，讓每個(gè)環(huán)節(jié)高效連接，從而提高交易量，以及打造更加敏捷的前端場(chǎng)景。
中臺(tái)的分階段走戰(zhàn)略
值得一提的是，在科脈的發(fā)展歷史上，曾經(jīng)歷過四次大的轉(zhuǎn)型調(diào)整：起步階段，目標(biāo)做一家服務(wù)中國(guó)零售商的軟件公司，通過軟件創(chuàng)造價(jià)值。但是因?yàn)閯偲鸩綍r(shí)人手緊缺，更多服務(wù)中小商家；第二階段，從2005年開始，科脈跟隨商家的成長(zhǎng)，第一次調(diào)整戰(zhàn)略方向，不再局限于中小商家，開始跟大型企業(yè)進(jìn)行合作，并于2007年發(fā)布御商產(chǎn)品；第三階段發(fā)生于2015年，彼時(shí)移動(dòng)支付在快速發(fā)展期，為解決商家對(duì)賬難題，科脈成立聚合支付平臺(tái)-享錢平臺(tái)，從支付環(huán)節(jié)切入，提供聚合支付、聚合外賣、卡券核銷、會(huì)員營(yíng)銷等服務(wù)。
最近一次轉(zhuǎn)型，則是以科脈有數(shù)為核心的中臺(tái)建設(shè)，幫助中腰部商家實(shí)現(xiàn)全鏈路數(shù)字化升級(jí)，從而更好地服務(wù)消費(fèi)者。在曾昭志看來，科脈所有的戰(zhàn)略調(diào)整，都是依據(jù)商戶的發(fā)展而變化，是不斷跟隨商戶成長(zhǎng)的過程。
事實(shí)上，數(shù)字化中臺(tái)盡管已經(jīng)成為行業(yè)趨勢(shì)，但一些零售商來說，仍很難一下子給出明確答案。甚至一些零售商在面對(duì)數(shù)字化之初，普遍比較迷茫，不知該如何入手。再者，中臺(tái)建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期工程，效果并非立竿見影，對(duì)于有限資金能力的商家來說，顯然需要平衡投入成本、建設(shè)周期問題。
在曾昭志看來，中臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)劃必須關(guān)注近期、中期、長(zhǎng)期階段迭代實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
“作為商家，老板往往希望快速達(dá)到效果，”而科脈的策略是，從商家最痛的消費(fèi)者端入手。不同于過去“到店為王”，眼下很多流量正向到家業(yè)務(wù)傾斜。而科脈的中臺(tái)能力，則可以分階段賦能商家，首先幫助商家完成場(chǎng)景的快速搭建，訂單打通和流量導(dǎo)入，同時(shí)沉淀私域流量池，進(jìn)行會(huì)員精準(zhǔn)營(yíng)銷；第二階段，搭建數(shù)字化供應(yīng)鏈能力，幫助品牌商更好地了解分銷渠道，節(jié)省商家采購成本。第三，將大數(shù)據(jù)能力反哺前端，幫助商家更好地進(jìn)行數(shù)字化改造。
中臺(tái)建設(shè)同時(shí)需要組織結(jié)構(gòu)的迭代做支撐。傳統(tǒng)零售企業(yè)組織架構(gòu)多為樹狀，鏈路相對(duì)單一，決策鏈路冗長(zhǎng)，很難面對(duì)當(dāng)下快速變化的前端市場(chǎng)環(huán)境的挑戰(zhàn)。而“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的設(shè)計(jì)，不同部門之間會(huì)進(jìn)行大量融合、協(xié)同工作，扁平化管理結(jié)構(gòu)實(shí)屬必然。
在曾昭志看來，企業(yè)的中臺(tái)建設(shè)是“一把手工程”，企業(yè)老板需要意識(shí)到，這是生存發(fā)展必須要走的路。他舉例稱，中臺(tái)相當(dāng)于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式改造企業(yè)組織，使企業(yè)更加扁平化、年輕化，打破過去部門之間不交流、不協(xié)作的隔閡。
跳出企業(yè)經(jīng)營(yíng)范疇來看，科脈中臺(tái)能力賦能零售、餐飲商家的同時(shí)，也將普惠精神帶到了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。無論是業(yè)務(wù)中臺(tái)還是數(shù)據(jù)中臺(tái)，無不在幫助打造高度融合、互聯(lián)互通的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，通過技術(shù)和數(shù)據(jù)能力支撐，推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游高效運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)業(yè)務(wù)伙伴間的互惠共贏。
事實(shí)上，科脈對(duì)于自身的定位和規(guī)劃，有著一貫清晰認(rèn)知。據(jù)悉，未來一到三年，科脈將快速把現(xiàn)有存量全部連接到中臺(tái)，改造存量門店場(chǎng)景，使其產(chǎn)生造血能力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同；此后將會(huì)面向行業(yè)開放科脈中臺(tái)能力，全面連接第三方能力，為商戶創(chuàng)造終身價(jià)值，從而優(yōu)化前端場(chǎng)景體驗(yàn)，“讓消費(fèi)者感受到科技的溫暖。”曾昭志說道。
