上個(gè)月初，原去哪兒CEO莊辰超投入3億美金在中關(guān)村落地5家便利店的消息為創(chuàng)投圈帶來(lái)不小的震動(dòng)，更引起不少關(guān)于便利店是否要成為2017年新風(fēng)口的揣測(cè)。有關(guān)資本的動(dòng)向尚來(lái)不及下定論，但對(duì)于便利店的潛在爆發(fā)能量卻可以先見一斑。

便利店是各種生活瑣碎需求的承接點(diǎn)，也是與人日常粘性最高的服務(wù)場(chǎng)所。以日本、臺(tái)灣等為參照，便利店已經(jīng)不僅僅是快消品、熟食的銷售點(diǎn)，更儼然成為了一個(gè)綜合性的生活服務(wù)站，囊括了打印復(fù)印、收發(fā)快遞、代繳保險(xiǎn)、ATM取款、醫(yī)療救助等各種日常服務(wù)。

而就國(guó)內(nèi)便利店發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有形成生態(tài)化的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，真正盈利的尚在少數(shù)。路邊的夫妻店除去房租、水電等日常開銷，月收入過(guò)萬(wàn)者寥寥，而如7-11、全時(shí)、全家這種連鎖便利店雖然在北京這樣的一線城市布局已久，也仍然遲遲未見大面積盈利。

一方面，社區(qū)便利店擁有先天的地理位置優(yōu)勢(shì)，但與連鎖品牌或大賣場(chǎng)相比，在營(yíng)銷能力和收入途徑上還存在著諸多劣勢(shì)，其中集中表現(xiàn)在缺乏各種營(yíng)銷資源和渠道的支持。比如，用戶在家樂(lè)?？梢猿Ｄ曩?gòu)買各種特價(jià)、會(huì)員促銷商品，使用第三方發(fā)行的購(gòu)物卡消費(fèi)，享受掃碼換購(gòu)、獎(jiǎng)品兌換等各種優(yōu)惠，離之最近的小店卻缺乏這些營(yíng)銷手段。

超派店管，不只是單純的管理工具

基于SaaS+B2B服務(wù)，超派則希望通過(guò)其超派店管、精準(zhǔn)營(yíng)銷、供應(yīng)鏈協(xié)同三大產(chǎn)品體系幫助便利小店獲取與大賣場(chǎng)相當(dāng)?shù)那蕾Y源和營(yíng)銷能力，同時(shí)幫助廠商和經(jīng)銷商解決小店渠道的終端營(yíng)銷、政策管控以及供應(yīng)鏈效率問(wèn)題。

超派的創(chuàng)始人郭笑楠為北京理工大學(xué)計(jì)算機(jī)本科、MBA畢業(yè)，擁有十幾年快消品、連鎖門店運(yùn)營(yíng)及供應(yīng)鏈系統(tǒng)咨詢實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)服務(wù)過(guò)十余家大型連鎖零售企業(yè)和食品企業(yè)項(xiàng)目，行業(yè)資源豐富。

小店賦能，僅僅依靠軟件功能無(wú)法完成，而與單純作為工具的收銀系統(tǒng)相比，超派店管更像是一個(gè)店鋪獲取渠道資源的開放入口，通過(guò)多種資源的嵌入使其自身具備更多的伸展能力，如經(jīng)銷商的促銷政策支持、第三方購(gòu)物卡消費(fèi)、背屏廣告位出租、智能彈窗式一鍵訂貨、非即時(shí)類商品代銷與售后、廠家的獎(jiǎng)品兌換、面向廠商的防偽防串貨等。

同時(shí)，產(chǎn)品還集成了私有網(wǎng)店，打通線上線下的庫(kù)存和商品數(shù)據(jù)，提供10萬(wàn)SKU的商品庫(kù)供店主掃碼后線上線下同步上架，避免依賴第三方平臺(tái)產(chǎn)生的高額抽傭。

而在以上眾多渠道資源支持中，小店的終端促銷和協(xié)同式訂貨交易管理是核心的兩個(gè)渠道增值服務(wù)。

超派精準(zhǔn)營(yíng)銷

就大型商超來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)年的打折促銷產(chǎn)品比例一般在15%-30%之間，這是其吸引客流的重要手段之一，也依賴于廠商或經(jīng)銷商的背后支持。但快消品行業(yè)終端零售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)空間卻難以支撐其自行促銷，而另一方面，個(gè)體小店數(shù)量龐大、布局分散，廠商和經(jīng)銷商難以大范圍統(tǒng)一組織覆蓋大量小店的促銷活動(dòng)，也無(wú)法對(duì)其價(jià)格體系、信息反饋?zhàn)龀鲇辛刂?，更容易破壞已有的渠道價(jià)格體系，從而很難將促銷活動(dòng)在小店完成落地，如郭笑楠所說(shuō)：“不是不想做，是做不來(lái)。”而目前，在全國(guó)有近700萬(wàn)家個(gè)體小店，覆蓋了全社會(huì)消費(fèi)總量的50%，廠商和經(jīng)銷商若可以打通這一渠道，將可為其營(yíng)銷推廣開拓出截然不同的前景。

超派所做的即是以沉淀的海量營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對(duì)消費(fèi)行為等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，廠家可以此為依據(jù)對(duì)單個(gè)或固定區(qū)域的小店做出準(zhǔn)確的消費(fèi)者特征定位并大面積實(shí)施促銷活動(dòng)，同時(shí)獲取實(shí)時(shí)反饋，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的終端營(yíng)銷和管控。由此，除了廠商的營(yíng)銷觸角大大延伸之外，用戶在小店能像大賣場(chǎng)一樣享受促銷優(yōu)惠商品，個(gè)體小店也擁有了從?？偷绞炜偷挠脩艟S系手段。這也是超派的盈利點(diǎn)之一。

同時(shí)，超派充分利用便利店內(nèi)的營(yíng)銷場(chǎng)景，在收銀機(jī)背屏放置廣告位，以廣告作為自身的一部分重要收入來(lái)源，一方面，在追求最大坪效的小店內(nèi)充分利用了其空間，而與消費(fèi)場(chǎng)景的契合也讓廣告的精準(zhǔn)度和到達(dá)率大大提升。

超派供應(yīng)鏈協(xié)同

對(duì)于大賣場(chǎng)和品牌連鎖渠道，廠商或經(jīng)銷商可以在其總部協(xié)調(diào)下統(tǒng)一并且及時(shí)獲取下屬門店的銷售情況，并依此制定準(zhǔn)確的商品供應(yīng)和物流計(jì)劃，而對(duì)個(gè)體小店這個(gè)龐大的無(wú)組織群體，獲取每家每天的銷售情況并依此來(lái)制定物流計(jì)劃的難度則大大提高。無(wú)論廠商或是經(jīng)銷商，對(duì)小店這一渠道都很難推出合理的供銷計(jì)劃和高效率的物流資源分配計(jì)劃。經(jīng)銷商的滿載率、二次送貨、調(diào)換貨、單車貨值等成本消耗以及廠商產(chǎn)量與需求失衡、壓貨、回收銷毀等問(wèn)題的根源也大都源于此。

基于實(shí)時(shí)的大數(shù)據(jù)分析和預(yù)測(cè)能力，超派將得以打通行業(yè)中各角色的數(shù)據(jù)壁壘，賦予上游企業(yè)對(duì)小店渠道精確的供銷計(jì)劃和物流資源合理調(diào)配的能力，從而完成協(xié)同式的管理采購(gòu)交易。由此，經(jīng)銷商的盈利能力也將伴隨效率的提高一并提升。

未來(lái)，隨著用戶的沉淀和服務(wù)的進(jìn)一步完善，超派的盈利模式中除了交易費(fèi)率、廣告投放和活動(dòng)抽成外，也將涵蓋供應(yīng)鏈交易服務(wù)費(fèi)、專項(xiàng)商品抽成、流動(dòng)資金理財(cái)、供應(yīng)鏈金融等多個(gè)方面。目前，超派已經(jīng)啟動(dòng)天使輪融資計(jì)劃。